Los primeros trabajos de investigación al respecto aparecieron en la década de los años 70 del siglo pasado, desde entonces, la cantidad de sesgos identificados por los especialistas del comportamiento se han disparado en lo que se ha denominado como una revolución del comportamiento en la economía, la gestión y las ciencias sociales. En este sentido, resulta especialmente enriquecedora la lectura del libro Cognitive Readiness in Projects Teams (Belack, et al., 2019).

Asimismo, en un artículo más reciente, el autor Ben Flyvbjerg (2021) hace una descripción de algunos sesgos de comportamiento que considera especialmente importantes en la planificación, gestión y dirección de proyectos. Si eres director de proyectos, esto te interesa y deberías poner especial atención.  

Los sesgos identificados por los autores son aquellos que, a su juicio, tienen más probabilidades de generar autoengaños a los planificadores y a sus directores de proyectos, impactando negativamente en los resultados del mismo si los sesgos no se identifican por adelantado y se tratan con tiempo. 

Los autores citados argumentan que los sesgos conductuales no se limitan sólo a sesgos cognitivos, sino que también entran en juego otro tipo, entre ellos, los sesgos políticos. 

Especialmente para Flyvbierg, la economía del comportamiento, en su forma actual, se centra demasiado en la psicología cognitiva, puesto que las decisiones económicas se toman en cuenta en exceso en términos psicológicos. El autor considera que se debe poner especial atención a las perspectivas política, sociológica y organizacional. 

Los sesgos políticos son aquellos que surgen de las relaciones de poder, particularmente importantes para las decisiones y proyectos grandes. Para la toma de decisiones en organizaciones jerarquizadas, que involucran políticas de personal, técnicas de venta, acceso y disponibilidad de fondos económicos, etc., los sesgos políticos serán muy útilespara el manejo del ámbito de la perspectiva. 

Algunos de ellos son la ilusión del control, el sesgo del conservadurismo, de la normalidad, el sesgo de actualidad, el descuido de la probabilidad, la falacia coste-beneficio… entre otros muchos. Os recomendamos la lectura del artículo original de Flyvbierg donde se describen con mayor detalle todos ellos.

Por un lado, tenemos el sesgo del optimismo, que es cognitivo, y hace referencia a la tendencia de las personas a ser demasiado optimistas sobre los resultados de las acciones planificadas. 

Bajo el espejismo del optimismo, las personas no son conscientes de que están siendo optimistas. Sobreestiman los beneficios y subestiman los costos. Involuntariamente tergiversan escenarios de éxito y pasan por alto el potencial de los errores. Como resultado, es poco probable que los entregables generen los beneficios esperados. 

Otro sesgo interesante es el sesgo de la singularidad, que los psicólogos han identificado como la tendencia de los individuos a verse a sí mismos como más únicos de lo que realmente son, por ejemplo, especialmente inteligentes. 

Ser consciente de este sesgo resulta fundamental en la dirección de proyectos, porque los planificadores y directores de proyectos están sistemáticamente “preparados” para ver sus proyectos como únicos y diferentes. Este sesgo tiende a impedir el aprendizaje de estos equipos de proyectos, porque piensan, precisamente, que tienen poco que aprender. Y esto, según ha demostrado la investigación, conlleva que los Project Managers afectados por este sesgo desempeñen sus funciones peores que los demás. 

Al ver las cosas desde esta perspectiva, los planificadores se enfocan en las circunstancias y componentes específicos del proyecto que están desarrollando y buscan evidencias en sus propias experiencias, perjudicando el proyecto final. 

Este sesgo subestima los riesgos, lo que hace que se asuman de manera inconsciente más riesgos que probablemente no se habrían aceptado si se hubieran conocido las probabilidades reales. 

Aparece también el sesgo de la falacia de planificación, que no deja de ser parte del sesgo de optimismo en sí mismo. Este surge de algunos miembros
del equipo de proyecto que participan en el caso de negocio, jerarquía de objetivos, fases de diseño y planificación del ciclo de vida que se acercan poco a la realidad. Es la tendencia de las personas a, por un lado, subestimar los costos, cronogramas y riesgos de las acciones planificadas, y, por el otro, sobreestimar los beneficios y las oportunidades de las acciones, creando riesgos innecesarios para los proyectos. 

Otro sesgo interesante es el de anclaje, que es la tendencia a confiar demasiado a “anclarse” en una parte de la información disponible al tomar decisiones. El anclaje se alimenta de otros sesgos, como el de disponibilidad y el sesgo de actualidad, que inducen a las personas a anclarse en la información de más fácil acceso y también a la más reciente. Esto da como resultado la subestimación de las probabilidades en general, y, por lo tanto, de los riesgos específicos en particular. 

Los autores de las referencias anteriores, y no solo ellos, cada día más especialistas en comportamiento, citan aspectos relevantes relacionados con los sesgos que el director de proyectos debe considerar a la hora de asignar las tareas y responsabilidades a los distintos miembros de su equipo, según sea su grado competencial (comportamiento, perspectiva y técnica).

Te sugerimos seguir ahondando en el tema, ya que los sesgos nos afectan como personas en todas las facetas de nuestra vida. Conocerlos, no sólo es de gran utilidad para dirigir proyectos, para los negocios o las relaciones interpersonales; sino, sobre todo, y ante todo, para manejarnos a nosotros mismos, corregir los sesgos y mejorar nuestras competencias intra e interpersonales, lo cual es un ejercicio excelente y necesario.